Главная Стратегический
 отчет Обзор стратегии

Обзор стратегии

МИССИЯ

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит, быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.

Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы – от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ГРУППЫ «АЭРОФЛОТ»

Быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности, предоставляемые российским и международным рынками авиаперевозок.

Стратегия развития Группы «Аэрофлот» до 2025 года утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» и определяет основные направления и ключевые ориентиры долгосрочного развития.

Для реализации долгосрочной стратегии Группы «Аэрофлот» разрабатывается среднесрочный стратегический план, определяющий основные направления развития и целевые операционно-финансовые показатели эффективности, направленные на достижение стратегических целей. Среднесрочный стратегический план актуализируется ежегодно.

На основе среднесрочной стратегии развития в соответствии с директивами правительства разработана и ежегодно актуализируется Долгосрочная программа развития Группы «Аэрофлот», в которую включены мероприятия, цели и ключевые показатели эффективности менеджмента. Консолидированный бюджет Группы по МСФО и ключевые показатели эффективности на бюджетный год разрабатываются в соответствии с целевыми ориентирами среднесрочной стратегии Группы «Аэрофлот» и Долгосрочной программы развития.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ГРУППЫ «АЭРОФЛОТ»

ЦЕЛЬ НА 2025 ГОД СТАТУС
Вхождение в ТОП-5 европейских авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке 7-е и 5-е место соответственно1
Вхождение в ТОП-20 глобальных игроков по пассажиропотоку и выручке 20-е и 24-е место соответственно1
Перевозка БОЛЕЕ 70 МЛН пассажиров, в том числе не менее 30 млн на внутренних авиалиниях 50,1 млн пассажиров, в том числе 27,6 млн на внутренних авиалиниях
Развитие перевозок через главный хаб в Москве с долей трансферных пассажиров НЕ МЕНЕЕ 32% Доля трансферных пассажиров авиакомпании «Аэрофлот» – 42,9%
Обеспечение ШИРОКОГО присутствия на рынке Группа присутствует во всех ценовых и географических сегментах рынка
Источники: Airline Business, ATW, Flight Global, оценки Компании. 1 Статус на момент публикации настоящего годового отчета – данные по итогам 2016 года.

Группа «Аэрофлот» по состоянию на конец отчетного периода уже достигла ряда долгосрочных стратегических целей (вхождение в число 20 крупнейших компаний мира). Анализ трендов развития Группы «Аэрофлот» и изменений окружающей бизнес-среды показывает возможность достижения целей Стратегии-2025. На достижение целей могут оказать влияние существенные изменения курсов валют и консолидация международного рынка.

ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
Развитие мультибрендовой платформы – усиление позиционирования и синергии в рамках Группы Развитие сети маршрутов – выход на новые рынки и увеличение частотности Развитие парка воздушных судов для обслуживания маршрутной сети и перспективных рынков Развитие производственной базы и обеспечивающих функций
СЕГМЕНТЫ РАЗВИТИЯ
Развитие сегмента пассажирских авиаперевозок премиального уровня за счет улучшения сервиса, повышения качества расписания, развития сети маршрутов Развитие низкобюджетного сегмента пассажирских авиаперевозок, в том числе за счет межрегиональных перевозок преимущественно на внутренних авиалиниях Развитие трансферных перевозок через аэропорт Шереметьево (в том числе международного транзита) Участие в программах федеральных и региональных субсидируемых перевозок
ИННОВАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Увеличение эффективности и повышение производительности труда Внедрение новых цифровых технологий и инноваций Увеличение дополнительных доходов Группы (ancillary revenue)

2018–2022 годы

СРЕДНЕСРОЧНАЯ
СТРАТЕГИЯ

до 2025 года

ДОЛГОСРОЧНАЯ
СТРАТЕГИЯ
Основные направления
  • Развитие мультибрендовой платформы Группы «Аэрофлот»
  • Развитие сети маршрутов и парка воздушных судов
  • Развитие ИТ
  • Развитие продукта
  • Развитие «А-Техникс»
  • Сценарии роста
  • Инструменты роста
  • Маркетинговая стратегия
  • Стратегия сети
  • Стратегия парка
  • Ограничения
Стратегические цели
Набор операционных и финансовых ориентиров на 2018–2022 годы в рамках долгосрочных целей Группы Долгосрочные цели по пассажиропотоку и выручке в сравнении с другими международными авиакомпаниями
Дата утверждения Советом директоров
6 декабря 2017 года (протокол № 6) 13 июля 2011 года (протокол № 1)

Влияние рисков на стратегию Группы

К основным рискам, влияющим на стратегию развития Группы, как наиболее вероятным можно отнести следующие группы рисков:

  • риски окружающей бизнес-среды;
  • риски инфраструктурных ограничений;
  • макроэкономические риски.

Для минимизации ключевых рисков среднесрочная стратегия развития Группы предполагает:

  • развитие эффективного хаба в Шереметьево с целью увеличения международного трансфера, повышение гибкости в части графика ввода-вывода воздушных судов;
  • наличие воздушных судов различной емкости в парке;
  • планирование и контроль темпов роста каждой из компаний Группы «Аэрофлот» с целью эффективного присутствия Группы во всех сегментах рынка;
  • мониторинг хода строительства и развития инфраструктуры в аэропорту Шереметьево;
  • диверсификацию структуры доходов с точки зрения валют и географии.

Результаты реализации и изменения в стратегии

В соответствии со стратегией и консолидированным бюджетом Группы в отчетном периоде обеспечена положительная динамика производственных показателей. Группа успешно развивалась во всех сегментах своего присутствия, значительно нарастив объемы бизнеса.

Группа «Аэрофлот» продолжила развитие частотности и стыкуемости маршрутной сети посредством планомерных шагов по совершенствованию хаба в аэропорту Шереметьево. Проводилась работа по сокращению удельных издержек, оптимизации парка, повышению эффективности продаж. Успешно развивается проект бюджетных перевозок – авиакомпания «Победа», которая в 2017 году перевезла 4,6 млн пассажиров.

В 2017 году были скорректированы в сторону увеличения промежуточные цели, в частности, по перевозкам: в 2022 году Группа «Аэрофлот» планирует перевезти около 74 млн пассажиров. Прогнозное количество воздушных судов в парке Группы к этому сроку – 409. Стратегия развития флота предполагает увеличение доли воздушных судов отечественного производства за счет реализации контрактов на 50 самолетов Sukhoi Superjet 100 и 50 самолетов МС-21.

ПРОГРЕСС ГРУППЫ «АЭРОФЛОТ» ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ДО 2025 ГОДА

 20132014201520162017 2025
Выручка, млрд руб.291,0319,8415,2495,9532,9 Топ-5 и топ-20
Пассажиропоток,
млн чел.		31,434,739,443,450,1 Топ-5 и топ-20
>70 млн чел.
Пассажиропоток,
на ВВЛ, млн чел. 		14,017,623,425,227,6 >30 млн чел.
Доля транзита
«Аэрофлота», %		35,539,244,242,142,9 32,0

Группа «Аэрофлот» продолжает уделять особое внимание развитию мультибрендового предложения, что позволяет привлекать клиентов во всех сегментах рынка. Каждая авиакомпания Группы занимает свою рыночную нишу, минимизируя внутреннюю конкуренцию.

Авиакомпания «Аэрофлот» ориентирована на обслуживание премиального сегмента пассажиров: предлагает высококачественный сервис, высокочастотную сеть маршрутов с широкой географией полетов, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобное расписание, удобные стыковки для международных трансферных пассажиров и молодой парк воздушных судов.

Авиакомпании «Россия» и «Аврора» ориентированы на средний ценовой сегмент и выполняют региональные и межрегиональные перевозки, специализируются на обслуживании пассажиров в соответствующих географических нишах, более чувствительных к цене перевозки, предлагая сеть маршрутов преимущественно из регионов базирования с регулируемой частотой. Авиакомпания «Россия» также работает в туристическом (чартерном) сегменте.

Авиакомпания «Победа» нацелена на сегмент бюджетных перевозок. Основу ее маршрутной сети составляют внутрироссийские рейсы из Москвы в регионы, а также межрегиональные рейсы внутри страны, что способствует усилению связей между российскими регионами. Авиакомпания также развивает сеть международных маршрутов.

 


Позици­онирова­ние

Тип перево­зки

Бизнес-модель

Дально­сть полетов

Парк воздушн­ых судов

Целевая аудито­рия

Аэропорт базиров­ания

Доля междунар­одных перевозок в пассажир­опотоке компании

Мультибрендовая платформа Группы «Аэрофлот»

Премиальные перевозки
Средний ценовой сегмент
Бюджетные перевозки
Дальневосточные перевозки
Регулярные

 

 Регулярные и чартерные Регулярные Регулярные
  • Хаб и транзитный пассажиропоток на внутренних и международных направлениях
  • Высокая частота рейсов
  • Экономический и бизнес-класс
  • Прямой пассажиропоток внутри России
  • Ограниченная стыкуемость
  • Популярные международные направления
  • Чартерные перевозки по популярным туристическим направлениям
  • Экономический и бизнес-класс
  • Перевозки пассажиров на Дальнем Востоке
  • Региональные перевозки в отдаленные населенные пункты
  • Экономический и бизнес-класс
  • Прямые перевозки через Москву
  • Прямые перевозки между регионами
  • Высокая загрузка кресел и занятость парка
  • Экономический класс
Без ограничений
  • Ближне- и среднемагистральные рейсы
  • Дальнемагистральные рейсы (Дальний Восток, чартеры)
 Ближне- и среднемагистральные рейсы Ближне- и среднемагистральные рейсы
  • Узкофюзеляжные
  • Широкофюзеляжные

 
  • Узкофюзеляжные
  • Широкофюзеляжные
  • Узкофюзеляжные
  • Широкофюзеляжные
 Узкофюзеляжные
  • Деловые пассажиры
  • Посещение друзей/родственников
  • Туризм
  • Посещение друзей/родственников
  • Туризм
  • Деловые пассажиры
  • Посещение друзей/родственников
  • Деловые пассажиры
  • Туризм
  • Посещение друзей/родственников
Москва (Шереметьево)
  • Москва (Внуково)
  • Санкт-Петербург (Пулково)
  • Аэропорты Оренбурга и Ростова-на-Дону
  • Владивосток
  • Хабаровск
  • Южно-Сахалинск
  • Москва (Внуково)
  • Аэропорты регионов России

~50%

~35%

~25%

страны Азиатско- Тихоокеанского региона)

~20%

Долгосрочная программа развития и отчет о ее исполнении

Долгосрочная программа развития (далее – ДПР) Группы «Аэрофлот» разработана в соответствии с Поручением Президента Российской Федерации от 27 декабря 2013 года № Пр-3086, утверждена решением Совета директоров ПАО «Аэрофлот» 2 декабря 2014 года (протокол № 8).

Решением Совета директоров ПАО «Аэрофлот» от 21 декабря 2017 года (протокол № 7) одобрена актуализированная ДПР Группы «Аэрофлот» на период 2018–2022 годов с учетом основных обновлений стратегии Группы на период 2018–2022 годов, актуализации мероприятий, направленных на реализацию ДПР, и плановых значений ключевых показателей эффективности Группы «Аэрофлот» на период 2018–2022 годов.

Основными целями ДПР являются обеспечение устойчивого долгосрочного развития Группы, повышение конкурентоспособности, формирование и развитие конкурентных преимуществ, повышение эффективности и финансовой устойчивости.

ДПР детализирует стратегические направления развития Группы, включает в себя перечень основных инициатив и программных мероприятий, направленных на реализацию стратегии в среднесрочной перспективе. ДПР дополняет и расширяет ключевые стратегические инициативы, изложенные в Стратегии развития Группы «Аэрофлот» на период до 2022 года.

К ОСНОВНЫМ ЗАДАЧАМ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ОТНОСЯТСЯ: ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ В 2017 ГОДУ:
  • формирование перечня программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития Группы;
  • определение направлений и инициатив, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности Группы;
  • анализ рисков и возможностей, связанных с достижением стратегических целей и реализацией мероприятий ДПР.
  • развитие в рамках мультибрендовой платформы Группы «Аэрофлот»;
  • развитие сети маршрутов и парка воздушных судов;
  • развитие производственной базы;
  • реализация Программы инновационного развития Группы «Аэрофлот»;
  • реализация инвестиционной программы;
  • обеспечение потребности в трудовых ресурсах;
  • повышение производительности труда.

Независимым аудитором АО «БДО Юникон» проведен аудит реализации Долгосрочной программы развития Группы «Аэрофлот» за 2017 год.

По результатам независимой аудиторской проверки сформировано мнение о подготовке информации о степени выполнения предусмотренных Долгосрочной программой развития мероприятий за период с 1 января по 31 декабря 2017 года, о фактических значениях КПЭ по итогам 2017 года и степени достижения их плановых значений в соответствии с критериями, изложенными в Долгосрочной программе развития, а также о полноте и релевантности разъяснений руководства ПАО «Аэрофлот» о причинах отклонения фактических значений КПЭ Группы от запланированных Долгосрочной программой развития, приведенных в Отчете о реализации Долгосрочной программы развития Группы «Аэрофлот» и достижении ключевых показателей эффективности за 2017 год. Мнение получено 30 марта 2018 года, № 1658-БДО-18.

В целом планирование и реализация мероприятий ДПР Группы «Аэрофлот» соответствует принципам, заложенным в Методических рекомендациях по разработке ДПР, Методических рекомендациях по применению КПЭ, иных директивах и указаниях Правительства Российской Федерации и Росимущества.

В 2017 году утверждено Положение об актуализации и управлении реализацией ДПР Группы «Аэрофлот», что позволит эффективнее осуществлять процессы актуализации, подготовки отчетности и взаимодействия с аудитором.

  • формирование перечня программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития Группы;
  • определение направлений и инициатив, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности Группы;
  • анализ рисков и возможностей, связанных с достижением стратегических целей и реализацией мероприятий ДПР.

Программы развития

В рамках реализации стратегии Группы выполняется ряд программ, направленных на поддержание долгосрочного роста и эффективного развития.

Основные программы, поддерживающие стратегию роста и развития ПАО «Аэрофлот»:

  Инвестиционная программа
  Программа сокращения расходов
 Программа инновационного развития
 Программа мотивации менеджмента